On sanottu, että olemme siirtymässä maailmaan, jossa ei ole enää ongelmia ratkaistaviksi, vaan ainoastaan dilemmoja hallittaviksi. Omistajan näkökulmasta tämä ei ole filosofinen pohdinta – se on arkea.
Ongelman voi ratkaista. Dilemma ei katoa, vaikka ratkaisua hakisi kuinka kauan tahansa. Se on jännite, jota täytyy oppia sietämään ja johtamaan. Ja juuri nyt monet omistajat kohtaavat dilemman, joka tuntuu pakottavan valintaan: Muutammeko toimintaamme liian hitaasti vai liian nopeasti?
Omistajan erityinen taakka
Johtaja voi vaihtaa työpaikkaa. Omistaja ei.
Kun toimintaympäristö muuttuu perustavanlaatuisella tavalla, omistaja ei kamppaile pelkästään strategisten valintojen kanssa. Hän kamppailee identiteetin kanssa. Koko se logiikka, jolla yritys on rakennettu – ja joka on toiminut – saattaa olla muuttumassa irrelevantiksi.
Digitalisaatio, automaatio ja tekoäly eivät ole trendejä, joita voi odottaa ohitettavan. Ne muokkaavat asiakaskäyttäytymistä kiihtyvällä vauhdilla. Ja ne pakottavat kysymään: Onko se, mikä teki meidät menestyväksi, se mikä kantaa meitä eteenpäin?
Tämä kysymys näyttäytyy hyvin eri tavoin riippuen siitä, millainen omistusrakenne yrityksellä on.
Kolme erilaista dilemmaa
Olen viime aikoina keskustellut omistajien kanssa kolmesta hyvin erilaisesta yhtiömuodosta: perheyhtiöistä, pörssiyhtiöistä ja pääomasijoittajan rahoittamista kasvuyhtiöistä. Kaikilla on sama perusongelma eri muodoissa.
Perheyhtiö: Menneisyyden paino
Perheyhtiön omistajalla on erityinen taakka. Yritys ei ole vain liiketoimintaa – se on perheen historia, identiteetti ja toimeentulo yhdessä paketissa.
Isä rakensi yrityksen tietyllä logiikalla. Se toimi vuosikymmeniä. Nyt tytär näkee, että asiakkaat käyttäytyvät eri tavalla, kilpailu tulee yllättävistä suunnista, ja vanhat vahvuudet saattavat kääntyä haasteiksi. Mutta kuinka sanot isälle, että se mikä teki hänet menestyväksi, ei ehkä riitä enää?
Perheyhtiön suurin vahvuus on pitkäjänteisyys. Ei kvartaalituloksia, ei neuvottelevia osakkeenomistajia, ei pakotettua lyhytnäköisyyttä. Mutta juuri tämä vahvuus voi kääntyä sudenkuopaksi: kun ei ole ulkoista paineita, muutos voi jäädä tekemättä liian pitkään.
“Meillä on aina tehty näin” ei ole strategia. Mutta se tuntuu uskottomuudelta perustajan perintöä kohtaan.
Dilemma tiivistyy: Kunnioitammeko menneisyyttä vai tulevaisuutta? Paradoksi on, että paras tapa kunnioittaa isän työtä saattaa olla tehdä juuri se, mitä hän tekisi, jos aloittaisi nyt – ei toistaa sitä, mitä hän teki 30 vuotta sitten.
Kriittisin kysymys: Mikä bisneksessämme on ikuista ja mikä oli vain väline, joka nyt vanhenee?
Pörssiyhtiö: Lyhyen aikavälin ansa
Pörssiyhtiön toimitusjohtaja ja hallitus ymmärtävät usein hyvin, mikä olisi tehtävä. He näkevät samat signaalit kuin kaikki muutkin. Mutta he elävät eri kalenterissa.
Q2:n tulosjulkistus on kuuden viikon päässä. Analyytikot odottavat 8% kasvua. Strateginen uudistus vaatisi investointeja, jotka laskisivat tulosta kaksi vuotta. Osakekurssi reagoi välittömästi. Institutionaaliset sijoittajat ovat kärsimättömiä. Hallitus on hermostunut.
Tässä on dilemma puhtaimmillaan: rationaalisesti tiedät mitä pitäisi tehdä. Mutta rakenne rankaisee sinua välittömästi, jos teet sen.
Pörssiyhtiöllä olisi resurssit tehdä radikaaleja muutoksia – pääomaa, osaamista, brändivoimaa. Mutta kannustinjärjestelmä on rakennettu toiseen aikakauteen. Toimitusjohtaja vaihtuu keskimäärin 4-5 vuodessa. Kukaan ei “omista” kymmenen vuoden visiota samalla tavalla kuin perheyhtiön omistaja.
Tuloksena on usein teatteria: julkistetaan “digitaalinen transformaatio”, joka on käytännössä kosmeettinen. Organisoidaan uudelleen sen sijaan että muutettaisiin todella jotain. Ostetaan startup näytöksen vuoksi, mutta varsinainen integrointi epäonnistuu. Se näyttää toiminnalta, mutta ei muuta toiminnan logiikkaa.
Dilemma tiivistyy: Kuinka radikaalisti voimme muuttua ilman että markkinat rankaisevat meitä välittömästi?
Kriittisin kysymys: Sijoittajat eivät omista nykyistä liiketoimintaamme – he omistavat oikeuden tuleviin kassavirtoihin. Jos nykyinen malli ei tuota niitä viiden vuoden päästä, miksi puolustaa sitä tänään?
VC-rahoitteinen kasvuyhtiö: Kasvun pakko
Kasvuyhtiön perustaja-omistaja elää toisenlaisessa todellisuudessa. Ei historiallista taakkaa, ei kvartaaliraportteja. Mutta on oma vankilansa: pääoman logiikka.
Venture capital -sijoittajat eivät odota kannattavuutta – he odottavat eksponentiaalista kasvua. “Grow or die” ei ole motivoiva iskulause, se on eksistentiaalinen tosiasia. Rahaa on jäljellä 14 kuukaudeksi. Seuraava rahoituskierros vaatii näytettävää kasvua. Sijoittajat haluavat exitin 5-7 vuodessa.
Tämä luo erikoisen tilanteen: yritys saattaa skaalata jotain, mikä ei vielä oikeasti toimi, koska logiikka vaatii kasvua. Poltetaan kymmeniä miljoonia asiakashankintaan ennen kuin product-market fit on todella löytynyt.
Toinen vaara on päinvastainen: pidetään kiinni alkuperäisestä visiosta liian kauan, vaikka data sanoo, että pitäisi pivotoida. Perustaja rakastuu omaan ratkaisuunsa, eikä näe, että maailma ei tarvitsekaan sitä – ainakaan sellaisena.
Dilemma tiivistyy: Kasvammeko siksi että ratkaistaan todellinen ongelma, vai siksi että rahoitusmalli vaatii kasvua?
Kriittisin kysymys: Jos kasvu vaatii jatkuvaa ulkoista rahoitusta, onko kyse todellisesta kasvusta vai asetettujen oletuksien ylläpidosta?
Yhteinen sokea piste
Kaikki kolme yhtiömuotoa kamppailevat saman perusongelman kanssa, mutta eri muodoissa: ne arvioivat tilannetta tilanteeseen sopimattomalla aikaperspektiivillä.
Perheyhtiö katsoo liikaa taaksepäin. Pörssiyhtiö katsoo liian lyhyelle eteenpäin. Startup katsoo liian kauan väärään suuntaan.
Ja kaikki tekevät saman virheen: ne yrittävät ratkaista kompleksisuutta lineaarisilla työkaluilla.
Tiedon ongelma
Perinteinen kysymys kuuluu: “Minkä tiedon varassa muutostarvetta tulisi harkita?”
Mutta kun toimintaympäristö muuttuu perustavanlaatuisesti, menneisyys ei ennusta tulevaisuutta. Talousluvut kertovat missä olet, eivät minne olet menossa. Asiakaspalaute kertoo mitä he haluavat nyt, ei mitä he tulevat tarvitsemaan. Markkinatutkimus kertoo mitä kilpailijat tekevät tänään, ei mitä joku tekee huomenna.
Microsoftin Work Trend Indexin mukaan 78% työntekijöistä Suomessa kokee, että heillä ei ole riittävästi aikaa ja energiaa töidensä tekemiseen. Ajatustyötä tekevän työ keskeytyy keskimäärin 275 kertaa työpäivän aikana – noin kahden minuutin välein.
Nämä luvut kertovat jotain olennaista: emme ole rakentaneet järjestelmiä, jotka tukevat ajattelua ja oppimista. Olemme vain digitalisoineet teollisuusajan toimintamallit.
Ehkä väärä kysymys on “mitä tiedon varassa”, ja oikea on: Millaista ajattelua tämä vaatii?
Mistä löytyy näkemys?
Jos perinteinen tieto ei riitä, mistä omistaja löytää perustan välttämättömille valinnoille?
Muutamia ajatuksia:
Heikkojen signaalien kuuntelu
Kriittiset signaalit eivät ole lukujen muutoksissa vaan siinä:
- Missä asiakkaan todellinen ongelma on siirtymässä? (Ei mitä he sanovat, vaan mitä he tekevät)
- Mikä toimialalla on muuttumassa peruuttamattomasti?
- Kuka ei vielä ole asiakkaasi, mutta voisi olla jos toimisit eri tavalla?
Suora kontakti todellisuuden kanssa
Johtoryhmän esitykset suodattavat. Talousluvut ovat historiaa. Päätöksentekijän täytyy nähdä omin silmin, missä asiakkaiden todellisuus on muuttumassa.
Optioarvon turvaaminen
Vaarallisin päätös on sellainen, joka sulkee tulevaisuuden vaihtoehdot. Parempi kysymys kuin “kumpi strategia on oikea?” voisi olla: “mikä päätös pitää ovia auki pisimpään?”
Aikahorisontissa on voimaa
Perheyhtiön omistaja voi ajatella sukupolven eteenpäin. Pörssiyhtiön toimitusjohtaja mitataan kvartaaleilla. Tämä ero on valtava kilpailuetu – jos sitä osaa käyttää.
Dilemman haltuunotto
Monilla omistajilla muuttuja on: “Miten säilytän sen, mikä toimii?”
Oikea muuttuja voisi olla: “Mikä on ikuista siinä mitä teemme – ja mikä on vain väline?”
Perheyhtiölle: Isä ei rakentanut tuotetta. Hän rakensi kyvyn ratkaista asiakkaan ongelma. Se ongelma saattaa nyt olla eri – tai tapa ratkaista se on muuttunut. Paras tapa kunnioittaa hänen työtään on kysyä: mitä hän tekisi, jos aloittaisi tänään?
Pörssiyhtiölle: Jos nykyinen liiketoimintamalli ei tuota kassavirtoja viiden vuoden päästä, osakekurssi romahtaa joka tapauksessa. Parempi että se tapahtuu kontrolloidusti nyt, kun voit itse ohjata muutosta, kuin kriisissä myöhemmin.
Kasvuyhtiölle: Kasvu ei ole strategia. Se on seuraus siitä, että ratkaistaan oikea ongelma oikealla tavalla. Jos kasvu vaatii loputtomasti uutta rahaa omistajilta, ilman selkeää mitattua todistetta edistymisestä, kyse ei ole kasvuliiketoiminnasta.
Kenties vaikein kysymys
Olen huomannut, että useimmat omistajat eivät kamppaile sen kanssa, mitä pitäisi tehdä. He kamppailevat sen kanssa, kuka he ovat sen jälkeen.
Kenties vaikein kysymys, jonka omistaja voi kysyä itseltään, on:
Olenko valmis olemaan väärässä siitä, mikä teki meidät menestyväksi?
Se on kysymys identiteetistä, ei strategiasta.
Ja se on dilemma, jota ei voi ratkaista. Mutta se on dilemma, jota voi oppia hallitsemaan.
Ehkä se alkaa siitä, että uskaltaa sanoa ääneen: “En tiedä.” Ja sitten rakentaa systeemin, joka oppii riittävän nopeasti, vaikka yksikään ihminen ei tietäisi kaikkea.
Ehkä se alkaa myös siitä, että ymmärtää: toimintaympäristön kompleksisuus ja epävarmuus kasvavat jatkuvasti. Emme ole siirtymässä takaisin yksinkertaisempaan maailmaan. Lineaariset ongelmat on ratkaistu. Jäljellä ovat dilemmät.
Ja dilemmojen kanssa ei voi elää vanhoilla työkaluilla.
Kysymys sinulle, omistaja: Mikä on ikuista siinä, mitä yrityksesi tekee? Ja mikä on vain väline, joka nyt vanhenee?